تاريخچه‌ي مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار
مايكل همر (Michael Hammer) و جيمز چمپي (James Champy) در اوايل دهه‌ي ۱۹۹۰ كتابي منتشر كردند به‌نام «مهندسي مجدد شركت‌ها». در اين كتاب آمده است كه در برخي موارد، تغييرات و بازسازي كامل شركت تنها راهي است كه براي كاهش هزينه‌ها و افزايش كيفيت خدمات داريم. به همين علت فناوري اطلاعات يكي از عوامل تأثيرگذار در اين مورد است.
همر و چمپي معتقد‌ند خيلي از شركت‌هاي بزرگ فرضياتي در مورد اهداف، كاركنان و تكنولوژي دارند كه روي روند كار تأثير مي‌گذارند (كه حالا بي‌ارزش شده). آنها هفت اصل را معرفي كردند كه به مهندسي مجدد كمك مي‌كند تا روند كار را تسريع كند و كيفيت، مديريت زمان و هزينه‌ها را بهبود ببخشد.
همر و چمپي اين هفت اصل را در كتاب خود معرفي كردند.
- كارها را بر اساس نتايج برنامه‌ريزي كنيد نه بر اساس وظايف؛
- همه‌ي فرايندهاي شركت را پيدا كنيد و آنها را بر اساس فوريتِ بازطراحي مرتب كنيد؛
- كارهاي فناوري اطلاعات را با كارهاي واقعي كه اطلاعات را توليد مي‌كنند تركيب كنيد؛
- منابعي را كه از شما دور هستند طوري مديريت كنيد كه انگار در سازمان مركزي قرار دارند؛
- به‌جاي اينكه نتايج فعاليت‌هاي موازي را تركيب كنيد آنها را به‌هم متصل كنيد؛
- مراحل تصميم‌گيري را براي وقتي بگذاريد كه كار را انجام مي‌دهيد و سعي كنيد اين فرايند را كنترل كنيد؛
- اطلاعات را يك‌دفعه و در منبع خود به‌دست بياوريد.
همه‌ي اينها به زبان ساده‌تر به چه معني هستند؟ اساسا براي اينكه تلاش شما در BPR موفقيت‌آميز باشد، بايد همه‌ي كارهايي را كه براي رسيدن به هدف خود انجام مي‌دهيد، بررسي كنيد. اين كار به شما اجازه مي‌دهد چند كار را با هم تركيب كنيد. به علاوه، فرايندهاي موازي كه به يك نتيجه منجر مي‌شوند بايد در درون فرايند با هم تركيب شوند، نه اينكه در انتها نتايج آنها تركيب شود. همچنين بايد به همه‌ي منابع در دسترس نگاه كنيم و كارهاي انجام‌شدني را در منطقي‌ترين مكان ممكن قرار بدهيم.
براي اينكه اين فرايند را كارآمدتر كنيم، بايد به كساني كه اين فرايندها را انجام مي‌دهند قدرت تصميم‌گيري بدهيم و سيستم‌هاي كنترل‌كننده‌ي غيرضروري را حذف كنيم. به‌جاي اينكه مراحل اضافي‌اي داشته باشيم كه اطلاعات مربوط به فرايندها را ثبت كند، يكي از منابع داخل فرايند بايد همه‌ي داده‌هاي لازم را ارائه بدهد تا دقت كار بيشتر و قسمت‌هاي غيرضروري حذف شوند.
چطور فرايند مهندسي مجدد كسب و كار را اجرا كنيم؟
مراحل زير كمك مي‌كنند BPR به اصول اوليه‌ي خود در رضايت مشتري، كاهش هزينه‌هاي كسب و كار و افزايش رقابت دست بيابد.
۱. چشم‌انداز و اهداف تجاري
در ابتداي BPR بايد اهداف واضح و قابل سنجشي را براي خود تعيين كنيم. اين اهداف مي‌تواند كاهش دادن قيمت‌ها، افزايش كيفيت محصول يا افزايش كارآمدي باشد. در ابتدا بايد چهارچوب اهداف خود را هم‌سو با اهداف و چشم‌اندازهاي شركت تعيين كنيم.
۲. تعيين و كاستن فرايندها
وقتي كه هدف دقيق خود را تعيين كرديد، بايد همه‌ي فرايندها را بررسي كنيد و مواردي كه كار را كُند مي‌كنند يا آنهايي را كه قابل بهبود هستند، مشخص كنيد. در اين ميان فرايندهايي كه تأثير مستقيمي روي نتايج شركت مي‌گذارند يا آنهايي كه با اهداف شركت تداخل دارند وارد ليست سياه مي‌شوند. اين جداسازي، موفقيت يا شكست BPR را تعيين مي‌كند.
۳. فرايندهاي ليست سياه را درك و اندازه‌گيري كنيد
وقتي ليست سياه را تهيه كرديد، حتما بايد بدانيد چرا اين موارد در ليست سياه قرار گرفته‌اند. آيا كامل كردن آنها زمان زيادي مي‌برد؟ آيا كيفيت محصول به‌دست‌آمده پايين است؟ مشكل اين فرايندها هرچه كه باشد، بايد هر فرايند را با بي‌طرفي قضاوت كرد. معيارهاي اين قضاوت بايد استانداردهاي كل صنعت يا عملكردهاي معقول رقبا باشد.
۴. سيستم اطلاعات و قابليت‌هاي فناوري
براي انجام BPR بايد يك سيستم فناوري اطلاعات كارآمد و مرتبط داشته باشيم. بدون اين سيستم نمي‌توانيم همه‌ي عواملي را كه باعث تغيير مي‌شوند، مد نظر داشته باشيم. قبل از اينكه فعاليت‌هاي جدي BPR را شروع كنيد حتما بايد سيستم‌هاي اطلاعات موردِنياز را براي مديريت كردن همه‌ي تغييرات راه‌اندازي كنيد.
۵. نمونه‌ي اوليه را طراحي كنيد، بسازيد و آزمايش كنيد
قبل از اينكه محصول را وارد بازار كنيد بايد نمونه‌ي اوليه آن را آزمايش كنيد. اگر مرحله‌ي آزمايشي شكست خورد، نبايد آن را در ابعاد بزرگ‌تر توليد كنيد. دلايل زيادي وجود دارد كه BPR شكست مي‌خورد. يكي از اصلي‌ترين دلايل شكست BPR اين است كه نمي‌توانند محدوديت‌هاي مرحله‌ي آزمايشي را تشخيص بدهند و بپذيرند. عواملي مانند عقيده‌ي مدير در مورد روش جديد انجام كارها و ديدگاه كاركنان درباره‌ي تغييرات را نيز بايد با دقت در نظر بگيريم.
۶. سازگار كردن شركت
براي داشتن يك پروژه‌ي موفق، آخرين قدمي كه بايد براي BPR برداريم اين است كه تغييرات را مديريت كنيم. كارهايي مانند تهيه‌ي اسناد جديد، ساختارهاي سازماني، مدل‌هاي مديريتي و چارت‌هاي جديد مديريت و مسئوليت‌ها باعث مي‌شوند روش جديد كار بسيار واضح شود.
مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار تغييراتي هستند كه اگر بار اول در اعمال آنها شكست خورديد، نمي‌توانيد دوباره امتحان كنيد. اين كار معمولا ريسك بالايي دارد كه شامل سرمايه‌گذاري مالي و بي‌انگيزگي كاركنان است؛ بنابراين بايد كار را از بالاترين رتبه تا پايين‌ترين رتبه انجام بدهيم و همه‌ي جنبه‌هاي عملي را در نظر بگيريم.
شكست و موفقيت مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار
بايد بدانيم كه BPR روش مطمئني براي موفقيت نيست و درست مانند همه‌ي فعاليت‌ها احتمال شكست هم در آن وجود دارد.
در اين موارد برنامه BPR موفق مي‌شود:
- نيازهاي مشتري در اولويت باشند و اين هدف مستقيما روي فعاليت‌هاي تجاري شركت تأثير بگذارد؛
- هزينه‌ها بايد كاهش بيابند تا شركت بتواند با ساير شركت‌ها رقابت بهتري داشته باشد؛
- ديدگاهي استراتژيك در مورد همه‌ي فرايندهاي عملي داشته باشيم و روش‌هاي معمول انجام كار را بررسي كنيم و ببينيم چطور مي‌توانيم در درازمدت آنها را به فعاليت‌هاي تجاري كارآمدتري تبديل كنيم؛
- بايد نگاهي فراي كارها و محدوديت‌هاي عملي سنتي داشته باشيم و روي نتيجه تمركز كنيم. با توجه به اين مسئله مي‌توانيم كل فرايندها را حذف يا با هم تركيب كنيم و به اين‌صورت فرايندهاي كمتر ولي مرتبط‌تر و قوي‌تري را در تمام شركت داشته باشيم؛
- با بررسي بي‌طرفانه‌ي تمام فعاليت‌ها و حذف آنهايي كه ارزش كمي دارند و فقط كارها را پيچيده‌تر مي‌كنند، روش كاري ساده‌تري داشته باشيم.
برنامه BPR در اين موارد شكست مي‌خورد:
- اگر اين برنامه را براي اعمال تغييرات جزئي و بهبود بخشيدن فرايندهاي كنوني ببينيم. اگر همه‌ي فرايندهاي موجود را زير تيغ نبريم، امكان ندارد موفق بشويم؛
- اگر اين برنامه را به‌عنوان كاري ببينيم كه يك‌بار براي كاهش هزينه‌ها انجام مي‌دهيم. در واقع كاهش هزينه‌ها معمولا يكي از اثرات مثبت اين فرايند است، ولي هدف اصلي آن نيست. همچنين اين فرايند اتفاقي نيست كه يك‌بار بيفتد، بلكه تغييري هميشگي در عقايد شماست؛
- به‌دست آوردن تعهد بلندمدت مديران و كاركنان موفقيت محسوب نمي‌شود. اينكه مردم را با خود همراه كنيد آسان نيست؛ خيلي از فعاليت‌هاي BPR براي اين شكست مي‌خورند كه حمايت كافي از آنها نمي‌شود؛
- تمركز بيشتر روي خودكار كردن فرايندهاست تا طراحي مجدد آنها؛
- يك بخش بهينه مي‌شود ولي كل فرايند از ياد مي‌رود. بايد تلاش كنيم تمام فرايندها را با جزئيات كافي بررسي كنيم و هرچه را كه لازم است تغيير بدهيم تا به كارايي موردِنياز برسيم؛
- تمركز بيشتر روي مسائل داخلي است تا تمام صنعت و از كارهاي مثبت رقبا به‌عنوان معيار استفاده مي‌شود.
يك مثال معروف براي مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار
مايكل هامر (Michael Hammer) پيشنهاد يك تغيير اساسي را به شركت فورد (Ford) ارائه داد: فاكتور‌هاي فروش را حذف كنيد. در اين فرايند جديد، ديگر لازم نبود كه خريدار يك نسخه از فرم خريد را به بخش اداري بستانكار بفرستد. در عوض او مي‌تواند سفارش خود را در پايگاه داده‌هاي آن‌لاين ثبت كند. وقتي كه كالاي موردنظر به فروشگاه رسيد، فروشنده چك مي‌كند كه اين فرم خريد در سيستم وجود دارد يا نه. در سيستم قديمي فروشنده به اين فرم دسترسي نداشت. اگر كالا با فرم هم‌خواني داشت، او كالا را قبول و آن را در سيستم شركت ثبت مي‌كند. اگر هم‌خواني نداشت، كالا بازگردانده مي‌شود. هامر گزارش داد كه فورد سود زيادي از اين تغيير به‌دست آورده است و تقريبا ۷۵ درصد نيروي كار در بخش حسابداري و امور مالي كاهش يافته‌اند.
برگرفته از:
- ۱۷۳ بازديد
- ۰ نظر